第四章 服务视角下的品牌策略

生产-销售的逻辑不复存在，品牌部、市场部也将不复存在——顾客越来越相信直接的接触、体验，而不是灌输式、洗脑式的宣传。品牌效应来自商家针对客户需求所做的反应和改变，而不只是嘴上说了什么。

服务体验就是品牌

在工业化的商业逻辑里，营销一直都是与“产品”捆绑在一起的。一旦产品经过调查、设计、试制并预备投产，就万事大吉，可以造几百、几千甚至几百万个都不会走样。市场部门的核心任务，就在于搞清楚顾客想要买什么。产品卖完了，市场部门的使命就结束了。

而服务精神视角下的品牌和营销，则彻底改变了这种单线条的销售逻辑。

我们在第一章讲过，产品的生命周期不再与顾客关系的周期完全一致，只要服务还存在，品牌就存在，而产品越来越成为工具性的东西。

比如美国著名的施乐公司，起初是靠卖复印机、打印机等硬件赚钱。但如今它已经是美国最大的文档服务企业之一了。卖了几十年机器后它终于发现，顾客并不关心机器的质量到底如何，他们只想最方便地制作出公司经营所需要的文档。于是施乐公司转而承接了很多企业的文档制作工作，企业按时间付费，机器还是施乐的，坏了要施乐派人去修，开发了新机型也会免费替企业安装。

企业不用再进行信息调查、机器采购、讨价还价等一系列工作，施乐公司的市场部门也从推广产品转型为推广服务。

只要企业继续采购服务，施乐公司的产品更换多少代都无所谓。

品牌真正变成了持续一世甚至几世的事情。

因此，传统的产品营销正在走向穷途末路，因为不绑定服务和解决方案的产品越来越少，竞争也越来越激烈。

在传统营销逻辑下，销售人员主要靠业绩说话，是谁去销售产品并不重要，因此，销售人员难免会向顾客夸下海口，反正烂摊子有人帮自己收拾。

但在服务视角下的营销环境中，与顾客接触的每一个员工都是品牌的代表，员工的每一个举动都是品牌的展示。

在这种情况下，要想使品牌服务有效，必须教会员工亲身体验他们服务的品牌，因为对顾客而言，代表品牌的人就是品牌本身。假如员工表现不当，品牌与客户之间的关系就会崩溃。

教员工亲身体验品牌与人员治理有更多的相似之处，而不是传统的营销治理。

这也是为什么经营产品品牌，你可以用75%的时间、金钱和精力来影响顾客，而只用25%来应对剩下的一切；而经营服务品牌必须用至少50%的时间、金钱来影响自己的员工。二者优先考虑的内容正好相反，产品品牌以顾客为先，而服务品牌则以自身员工为先。

有一天，我去买衣服，看上一件上衣，但是正在犹豫选哪个颜色时，店员很自然地靠过来，问了我的需求，拿了几件可以搭配的裙裤，让我更明确了自己的需求。

帮客人搭配衣服其实一点也不稀奇，但让人欣慰的是那位店员满脸笑容的表情。她自己也穿着自家品牌的衣服，而且搭配得很好，而她的搭配建议也非常好。我问她是不是学过色彩搭配的技巧，她腼腆地说，完全没有，是通过每天的工作慢慢悟出来的。看得出，她是真心喜欢服装，也喜爱自己家的品牌，所以很用心而且很自然地想让顾客搭配得更好看一些，而她的建议的确不错，顾客自然也就愉快地接受了。

这就是通过员工展现品牌魅力的价值。

再以我熟悉的咖啡行业为例。在移动互联网时代，咖啡馆的运营越来越依靠社群活动，咖啡馆的“餐饮”属性正在日渐弱化，“社交”属性日益加强。

如果我们将一个咖啡馆比作一个社群的话，馆长就是群主，服务员就是群小二，顾客就是群成员，咖啡馆的调性就是社群的调性。

一个好的店长必须是一个社群运营达人。不但要懂咖啡、懂管理，而且要懂互动、懂社群。对一切有利于社群形成与发展的技术手段，都应尽快了解并学会使用。要服务好员工，让他们学会正确地与顾客交流、沟通。

一个只会闷头做咖啡的人，做不好咖啡馆。

同样，一个只会闷头做产品的企业，服务不好顾客。

在未来，品牌是一生的事情。顾客感受到的服务体验，就是企业的品牌价值。

雷克萨斯星丘店

雷克萨斯星丘店以服务周到而著称，被称为“雷克萨斯之巅”（King of LEXUS）。很多村上春树的粉丝考证后认为，村上春树于2013年出版的长篇小说《没有色彩的多崎作和他的巡礼之年》中所提及的雷克萨斯展厅，很有可能就是以星丘店为原型的。下面这段文字，描述的是小说主人公多崎作前往朋友青海悦夫工作的雷克萨斯店时的情景。

“多崎作走向前台，和坐在那里的年轻女孩攀谈起来。她的头发优雅地盘起，露出白皙修长的脖子。台子上的花瓶中，粉色和白色的大丽花开得正艳。”

其实，全日本的雷克萨斯经销店有一个统一的“发型指南”。头发按长度分为短发、中短发、中长发和长发，每一种都有规定造型，基本上是以“发型端庄大方，符合服务特点”为宗旨。

但是，星丘店将负责接待工作的女性员工的发型统一为一种，要求将头发全部盘起，不要有散下来的发丝，也就是所谓的“晚装发型”。对女性而言，发型是最重要的时尚元素之一，而且是展示个性的必要条件。在该项规定实施之前，管理者也和女性员工进行了沟通，最后本着“让顾客赏心悦目”的原则将员工的发型统一成这种。

假如你是一名雷克萨斯车主，碰巧从雷克萨斯星丘店旁驶过，你会发现，在经销店入口处，站着一位打扮得类似高档酒店门童的人。而就在你望过去的那一瞬间，他会面向你深深地鞠躬行礼。这既不是错觉，也不是偶然，而是星丘店特意安排的向雷克萨斯车主“致敬”的环节。

雷克萨斯星丘店之所以被车主们称道不已，享有“雷克萨斯金牌经销店”的美誉，皆源于以行礼为代表的服务精神。

销售话术是一种负资产

在网络上随手一搜，便能找到很多类似下面的“营销话术宝典”类的书籍或文章：

《怎样提高销售成交——反客为主，用提问引导你的客户》

《销售员怎样拉近客户关系——利用提问引起客户的兴趣》

《销售话术：询问影响客户购买产品时间的因素》

《5种销售话术，消除你与客户之间的距离感》

当“话术”成为一个销售人员的必修课时，我们的服务已经发生了变形。

相信很多人都在一些快时尚服装店或市场有过这样的体验。

当顾客进到一个服装店里面，马上有两个年轻漂亮的营业员上前来说“欢迎光临”，然后就不断追问顾客要买什么衣服，是上衣、休闲西装还是裤子。假如实在受不了她们的干扰，说“想随便看看”，她们便露出一副不高兴的表情。假如顾客想试某件衣服，她们又立即亲热起来，如果顾客是位女士，她们还会称呼其为“亲爱的”。然后顾客到试衣间换上了一件粉红色的连衣裙，感觉这件裙子让皮肤显得有点暗，所以不是很满意，但周围的营业员一直在试图告诉顾客：这件裙子非常合适，完美地展现出了顾客身材的优点——虽然所有人都知道这是一个谎言。这就是服装店常用的“话术”。

话术是为了操纵。

“话术”可能在一时一地是有效的，能够实现销售的增长，但并非长久之计。一个具有服务精神的企业，会对自己所有的推荐负责，把客人当亲人一样，耐心地弄清楚他们到底想要什么，然后给出负责任的建议方案。

说服力不是来自强有力的话术，而是靠业务人员在交流中表现出来的对顾客真正的理解和关心。所以在营销中，应当尽量避免以下“话术”：

夸大不实的讲解，让顾客无法相信。

使用过多专业术语，让顾客觉得自己无法理解对方在说什么。

引用不正确的调查资料，引起顾客的异议。

说得太多或听得太少，无法确实掌握顾客的需求。

展示失败，遭到顾客的质疑。

姿态过高，处处让顾客词穷，让顾客感觉不愉快。

在日常营销过程中，顾客表示怀疑乃至拒绝是很正常的现象。面对顾客的反对、质疑乃至抨击，很多人的本能反应是表示否定和质疑：这绝不是真的！/才不是呢！/您从哪得到的信息？

但实际上，顾客的质疑和否定并不意味着真正的拒绝，因为大部分时候，批评与拒绝只是传达顾客对眼前产品或服务的不满，其实也间接传达出顾客仍有未被满足的需求。如果能站在对方的角度，以同理心去理解顾客，就不难明白顾客的真实想法了。

回想自己的购物经验，我们就会明白，面对推销时迟疑不决或批评挑剔，无非是希望能帮自己争取到更多时间，以免因仓促间做错了决定而后悔。同样，这也正是顾客迟迟无法做出承诺的原因。

因此，真正有效的办法不是诱导甚至强迫顾客快速地做出选择，而是让顾客建立信任，协助顾客发现他们自己的真实需求，并引导顾客完成心理状态的转化。一旦顾客发现我们的方案或建议真的可以帮助其解决问题，自然会接受甚至感谢我们的帮助。

最好的感觉，就像与顾客是好朋友一样，永远不强迫他们买东西，但他们却会反过来找我们买东西，而且还会推荐其他朋友一起来买。

水果摊的故事

一位老太太因为儿媳妇怀孕想吃酸李子，于是到水果摊买，老太太走到每一家水果摊，都问老板同一个问题：“有李子卖吗？”

第一家水果摊的老板直接说：“我们家的李子很甜！”所以老太太没买。

第二家水果摊的老板先问了一句：“有酸的，有甜的，你要买哪一种？”所以老太太买了一斤酸的。

本来已经买好李子的老太太回家途中经过第三家水果摊，想再买一斤，在结账的时候和老板闲聊了一下，没想到老板问了一句：“客人都喜欢买甜的李子，你为什么要买酸的呢？”于是老太太说是因为儿媳妇怀孕想吃酸李子。

老板就特别提醒说：“孕妇多吃些富含维生素的水果，小孩会更聪明的！”老太太很有兴趣，便进一步问老板：“哪种水果维生素含量比较高？”老板回答：“当然是猕猴桃！”于是老太太又多买了一斤猕猴桃回家。之后，老太太更是常常来这家水果店买水果。

顾客爱占小便宜？那是我们的机会！

日本的超市巨头永旺集团在进军中国市场的时候，曾遭遇过严重的水土不服。

首先，在人流和动线的设计上，日本永旺并没有像中国超市那样对顾客进行严格的限制，所以超市的入口和出口是共用的。如果遇到素质不高的客人，很容易发生货品丢失的现象。

中国首家永旺超市在正式营业之后的很短时间内，就发生了大规模的丢货事件，迫使超市花费了巨大的代价进行空间结构的调整，最终设置成了与中国超市同样的结构。

大家可以说这是因为中国有部分民众素质不高，也可以说是因为永旺超市的市场调研做得不够好。

还有一个很有意思的现象是，日本永旺的塑料袋是可以任取的，日本的民众基本上形成了一种约定俗成的共识，用多少个拿多少个。但在中国，很多客人发现永旺的塑料袋不要钱，那岂不是不用花钱买垃圾袋了？于是成捆地从超市往外拿。

几个月之后，永旺发现，照这样的流失速度，塑料袋的供应根本不可能跟上，于是又不得已取消了塑料袋免费这一规定。

大家可以说，中国的顾客爱贪小便宜。

但如果我们换一个角度看，永旺超市的这个策略从一开始就错了。塑料袋免费，看似是一个很好的宣传卖点，但却没有充分考虑到后果。

任何生意人都知道，从收费到免费隔层纸，从免费到收费隔座山。客人在心里已经形成了“永旺的塑料袋可以随便拿”的印象，在这项其实非常微小的福利被取消后，客户的心理感受是极差的，一定会产生被剥夺感。即便是那些很守规矩、从不乱拿的顾客，某天突然要为别人的低素质买单，从此要单独为几个塑料袋付钱，心中肯定也感觉到委屈。

永旺的这一着棋，其实是给自己挖了一个很大的坑。

打开门做生意，就不能怕顾客贪小便宜。顾客不贪便宜、不喜欢打折，我们岂不是失去了促销这样的“倚天剑”和“屠龙刀”？如果做个免单促销或打折促销，连排队的人都没有，那得有多失败？

我们不能要求客人完美。客人喜欢占便宜，从服务的角度看，其实是给了我们一个接近他们的机会。

举个例子：山姆会员店是沃尔玛集团旗下的高端会员制商店，1983年在美国创立，20世纪90年代开始国际化扩张。山姆会员店进入中国市场的时候，曾引起过比较大的轰动，因为它将自己创建的“水果免费试吃”服务破天荒地引入中国，在市场上造成了较大的反响。

“免费试吃”不是一项创举，但山姆会员店却在试吃方式上做了创新。很多大型超市都有试吃活动，但基本上都是服务人员用牙签扎着食物递给客人。这样做的目的是控制成本，让客人不好意思多要，但给客人的体验其实是不好的。山姆会员店的创举是，服务人员只负责切水果，让客人自己拿牙签试吃，不限制试吃的数量和范围。山姆会员店凭借这一营销举措，成功地吸引了一批追求品质的客户。

但是，在“免费文化”大行其道的当下，我们看到，山姆会员店的免费试吃反而开始变成了鸡肋——说是“鸡肋”可能都有点太留情面了，某种程度上，这项促销活动已经变成了一种负担。

这是怎么回事呢？

因为山姆会员店为了节省成本，水果切得越来越小，用牙签去扎都有点儿费劲。很多会员现在基本已经没有在山姆会员店试吃的欲望了，因为去试吃就好像会让人感觉自己很爱占便宜。顾客没有试吃的欲望，也就没有停留的欲望，促销就失效了。

我看了一下网上的评价，发现还有一些客人也有类似的体验。

就想说说免费试吃。很多人抱着占便宜的心态，买不买都要试吃，这点确实不好，不过感觉超市里的服务员素质更差。我昨天去香肠区想买香肠，尝了一个就把剩了很多肠的试杯放回去想留给别人吃，然后看看别的试杯还有什么口味的。结果那个服务员非常鄙视地对我说：“哎，你尝一个就行了哈。”然后把我放回去的给扔了。我只尝了一小块，剩很多的，她就那么给扔了，搞得我像是专门来占便宜的！这说明了什么？说明这些人都打心里瞧不起我们这些顾客！既然你弄个免费品尝，你就别摆出这副欠你钱的态度好吗！

如今有很多进口超市青出于蓝而胜于蓝，模仿了山姆会员店的理念，并在服务的细节上做得更好。比如华联集团旗下的BHG，虽然是国产品牌，但服务完全不输山姆会员店，而且在试吃上做得更大方。水果可以免费试吃，而且促销的产品的确都非常优质，没有那种用劣质产品做促销的套路。当试吃到确实非常好的进口葡萄时，相信大家都愿意花钱买一些。

再以我熟悉的咖啡行业来说，很多创业者算不清这个账，不舍得用产品做促销，仿佛自己做的咖啡真的就是独一无二的艺术品。但是，我们要想一想，收获一个高黏度客户的成本高，还是一杯咖啡的物料成本高？

实际上，咖啡馆的最大投入并不是咖啡原材料，而在于环境氛围的营造和服务水平的提升，这才是成本的大头。而一杯咖啡的原材料成本呢？说句可能遭同行忌恨的大实话，也就几元钱。一个忠实的客户，到年底了送他几杯免费咖啡，或者用几杯免费咖啡换取一个忠实的客户，实在是一件非常划算的事情，不是吗？

真正的节省和成本控制，永远不能从客户利益那里去挖掘，而是要凭借自身的专业优势去找方法。比如随时关注蔬菜的价格，避免被供应商欺骗等，这才是正确的途径。

爱占便宜的顾客也是顾客，甚至可能是更容易被吸引、更愿意消费的顾客。

就让顾客多占一点儿便宜吧。

如何设计一个双赢的营销方案

有位北京本地人，社交广泛，不怎么缺钱。

他的一位朋友有房出租，地段极佳，让他帮忙找找合适的承租人。他一看那地方，觉得这么好的地方租给别人可惜了，就想自己租下来做点事。恰好另一位朋友是做羊肉生意的，专销内蒙古优质羊羔肉。三个人一合计，得，干脆开一家涮羊肉店吧，设备简单，管理也不复杂。房子是自己人的，便宜点儿租；羊肉也是自己人的，便宜点儿卖，重点在于开发市场，把涮肉品牌打响；客源也不愁啊，不说附近的客源，单凭三个人广泛的社交关系，拉上几十拨朋友不是问题吧，场子马上就热起来了。三个人越想越合适，于是凑了200万元，很快就把店开起来了。

朋友们也都给面子，刚开始每天都有人来捧场，场子火得一塌糊涂。但做着做着，问题就出现了。前期的火热场面很快就过去了，也没有带来新的客户群。按照他们的设想，一带十、十带百，客人应该越来越多才对啊，为什么回头客越来越少呢？

这就是当潮水退去之后现出的“原形”。

在朋友们捧场的火热日子里，这个店并没有把握住机会，进行菜品、管理和服务的提升。朋友们来了，服务员连招呼都不用打，把菜单往顾客面前一扔，羊肉往桌上一端，齐活了。都是朋友嘛，也不会提什么意见。尝了尝这羊肉，味道确实不错，但这价钱也确实有点儿高啊，比旁边张三的店贵了三成。虽然是朋友，给打了八折，好像是占了些便宜，但算下来其实还是比平均价格贵一成。心里有点不舒服，但又不能说出来，都是朋友嘛，谁不在乎个面子。

想必大家都已经猜到结局了。

再来看另一位朋友的例子。

这位朋友留学法国，学过酒店管理，回国后很怀念法式餐厅的浪漫情调，便决定开一家自己的法式西餐厅。搞定了投资、选址，在店内安放了经典的水晶吊灯、银幕屏风、鲜花餐桌和皮质家具，以及一整幕的红酒墙，一进门就能看见，非常扎眼、“上档次”。

做过餐饮的人都知道，与中餐厅相比，西餐厅很难一开始就出现火爆的场面，需要慢慢养店、养客流。为了尽快将餐厅的口碑做出来，老板也从身边的朋友和社交关系入手，邀请大家前来品尝。但与上一位朋友不同的是，他为“试吃”设定了三条规则。

第一，老板、经理级别的内部人员才可向朋友发出邀请。

第二，一周之内所有菜品全部免费，红酒除外。

第三，客人吃完“霸王餐”之后，必须回答一份由店方发放的调查问卷，对菜品和服务做出评价。

同样是用朋友聚人气，我们来看看这位老板的营销模式与上一位老板的不同。

第一位老板的方案显然是临时拍脑门想出来的，没有经过严密的设计，所有的“优惠”“打折”都在考虑自己，又想要人气，又不想亏本，没有考虑到作为客人的朋友的感受。

第二位老板的方案，不仅考虑到了自己的利益，也考虑到了客人的体验和情绪。

第一条规则对受邀群体进行筛选，确保了前来试吃的朋友都有与餐厅相匹配的消费能力和消费经验，目标受众非常明确而精准。

第二条规则更是神来之笔。首先，菜品全部免费，客人不会觉得你在防着他，用餐时的心情肯定是非常愉悦的，对问卷调查也就会回答得更仔细。其次，红酒虽然不免费，但红酒的利润率是最高的。客人穿着小礼服，打扮得优雅大方，吃着法国生蚝、龙虾，总不会喝白酒或啤酒吧。而那一面巨大的红酒墙，更是在客人进门的一瞬间就扎到了他们的潜意识里。如果服务人员建议方式得当，客人一般是不会拒绝的。一瓶高级红酒，定价788元，利润几乎就能抵扣客人一餐饭的成本，所以这一周根本亏不了多少钱。

第三条规则，如实地接收客人对菜品和服务的反馈。而且免费并不意味着客人就会一味说好，因为试吃客户选择得当，基本都有丰富的西餐就餐经验，所以往往能提出很多中肯的意见，这其实就相当于客人在帮餐厅支着儿。

所以，这一家店的促销方案让“免费试吃”的噱头打出去了，广告效应得到了，客户真实的意见也拿到了，而且并没有花费太大的成本。显然，这是经过周密的思考和设计的，而不是临时起意拍脑门拍出来的。

毫无疑问，这家店开业后非常成功，一天的营业额可以达到10万。

这就是专业与不专业的区别。缺乏服务专业知识，往往容易“以己度人”，以自己的好恶来代替客户的体验，在实践中就会栽跟头。

我自己也以小股东的身份参与了几家餐饮企业的创办，发现创业者们确实太容易头脑发热，在股权架构、品牌保护等方面都存在很多问题。等到初期的热情消散，矛盾开始显现，就觉得灰心丧气，但这才是最考验功力的时候。

尤其是服务，由于细节太多，流程和管理太复杂，一不小心就容易出现急速的滑坡。“从善如登，从恶如崩”，套用在服务上完全适用。

同样，营销上也很容易陷入滑坡危机。初期的香港武侠电影，一招一式都有固定的套路，你这样一拳过来，我就这样一挡。很多创业者或管理人员，也是以这种思路在做营销，就像第一位老板那样，以为我这样一打折，客流就增长多少。他们没有想到的是，这一拳出去，对方直接一脚踢过来，该怎么办？

一个符合服务精神的营销设计，不会追求虚假繁荣，而是会从企业和客户的视角考虑问题，寻找双赢乃至多赢的解决方案。

其中的关键，在于站在客户视角审视你的营销方案，而非从自身的利益出发，什么都想抓在手里。

能量是守恒的，价值也是守恒的。想得到一些东西，就要放弃另一些东西。

在客人那里的付出，也终究会得到客人的回报。

小店真的不需要品牌吗

路边小店的未来在哪里？随着国家政策的调整，餐饮业一方面越来越趋于理智，很多浮华的连锁品牌日渐消失，“大店火不过小店”似乎成了一种新的趋势，以深耕市场、细分市场的单品店为代表的小微餐饮业态逐渐成为餐饮市场的生力军。

这种变化是快节奏的城市生活对餐饮细分的必然要求。大部分上班族不会在思考午餐吃什么上耗费太多时间成本，也不会先到饭店里坐下再点餐，一定是先想好了吃什么，然后再去找相应的餐馆。在快节奏、重压力下，餐饮的决策时间正变得越来越短，这给小微餐饮店创造了很好的市场机遇。

但另一方面，我们看到很多小店的创业者还沿用原来的经营思路，停留在低水平的同质化竞争，只管“吃得饱”，不管“吃得好”，依然在使用地沟油，对顾客没有任何服务意识，对与顾客沟通也没有任何兴趣，更遑论管理了。所以我们看到，很多街边小店每年都会走马灯似的改头换面。

在这种情况下，很多小店老板开始抱怨连连：

房租每年都在涨，房东经常不按常理出牌。

人工每年都在变贵。

原材料成本不断上涨。

工商、税务、卫生部门越来越严格，靠“打点”一下钻空子的可能性越来越小。

这种种变化都是真实的、正在发生的，也确实让小餐馆老板的日子越来越难熬。但是，在抱怨之外，我们还能做什么呢？有没有解决办法呢？很多人并没有在这方面努力思考，只是停留在抱怨阶段。很多厨艺很好的老板越来越感叹时代变化快，空有数十年本领，却怀才不遇。

还有一些老板，在食材、制作环节牺牲品质，导致顾客体验每况愈下，实际上是将上涨的成本“转嫁”到顾客身上，让顾客为之买单——结果是顾客纷纷离开，小店也就跟着倒闭了。

中国的餐饮业是一个极具规模的庞大市场——不管怎样，人总要吃饭，所以这个行业会持续发展下去，只是会不断升级换代而已。说句残酷点儿的话，这些路边小店被淘汰，除了小部分是因为一些不可抗力——时运不济，大部分都是“消费升级”背景下的必然牺牲品。就像落后产能一样，且不说这些小店自身成本的提高、与同行的竞争，还有更多新的店铺形式在虎视眈眈，试图取代它们，比如便利店、外卖、轻食店等。

所以上面的那些抱怨，真的不是理由。比如说工商、卫生越来越严格，作为一个从业者，我觉得这反而是好事。之前还有些“钻空子”的空间，很多人就钻研怎么钻这个空子，反而不在管理上下功夫。而现在一视同仁了，就给真正在产品、服务上下功夫的企业创造了机会。那些因为卫生等问题被迫关门的，大部分都是在行业内“混日子”的店铺，对顾客体验愉快与否不闻不问。

举个最简单的例子，在我眼里，沙县小吃是一个遍布全国、店面品质最参差不齐的品牌，但我家楼下的沙县小吃打破了我对这个品牌的固有印象，它紧紧地抓住了白领阶层的需求特点。

首先是它的食材非常新鲜、健康。越是简单的餐品，对食材的要求越高。你能明显尝出它的味道跟一般的沙县小吃不一样。它选用的食材都是老板自己去菜市场采购的，都是真材实料，制作中也不会偷工减料。

其次，这家店的店面虽不大，但是干净整洁，没有很多小店那种脏乱的感觉。大家都认为餐饮的卫生是最重要的，而保持店面的卫生主要靠用心，不需要付出太多的财务成本，但实际上很多街边小店却懒得去做。

这家店开了很多年了，生意一直很好，哪怕房租一直在涨，人工成本一直在增加。

市场在倒逼从业者改进服务，也在倒逼“小老板”们改变自身的角色定位。

之前大家都是简单的生产者，等客人坐下来，选择自己想吃的食物，下单、吃饭、买单、走人。

但现在不同了，大家用在决策上的时间越来越短，但对品质的要求越来越高。一个“小老板”，必须以一个品牌代言人的身份，为自己的客户“把关”，辅助客户做出决定，降低他们的决策成本。而不是像以往那样坐在台子后面，等顾客找上门来。