在本章中，我们将指导你在已建立的业务中启动一个CSM团队。我们将讨论你需要做出怎样的决策，如何通过强大的沟通和客户旅程定位来协调各个部门，以及如何避免犯常见的错误。

为这种转型向领导者授权

对于大多数成熟的公司来说，客户成功的理念需要充分的考量。团队应该建立在公司的什么地方？它的责任是什么？它与其他职能（如销售/市场/支持）有怎样的关系？应该如何衡量结果？预算从何而来？我们曾和数百家大公司合作过，在他们向客户成功迈进的过程中看到了什么在试点中是可行的，什么是不可行的。

在我们深入讨论你需要做出的决定之前，有必要强调一下，你需要一位负责推动变革的领导者。这个人可以是你，也可以是你指定的某个人。正如甲骨文负责客户成功的GVP凯瑟琳·布莱克莫尔（Catherine Blackmore）所说的：“CEO需要一个人来对这种转变负责。他们必须与CEO有直接的联系，而不能被埋没在任何一个部门里或其他地方。他们没有运营的责任，只对转型负责，因为有太多的事情必须先调整和改变，变革才会发生。”

你需要做出的决定

现在你已经获得了授权（或者已经任命了正确的人来负责这一转型），让我们深入研究能够使这一转型成功的11个决定。

1.定义客户成功的核心业务驱动因素

客户成功的理念如此“热门”，以至于它已经成为一个被滥用的术语。客户成功可以应用于采用、更新、扩展、宣传——任何涉及通过推动更大的结果而从你的客户基础上获得更多东西的方面。然而，在第一次展示客户成功时，你需要深入考虑业务的具体目标。对于一些企业来说，缺少客户成功会导致客户流失。对于其他更具黏性的业务，其影响是扩张放缓。表1展示了不同类型业务的试点目标示例。

2.定义起点组织

像大多数大型组织的新举措一样，创新来自情境（你所在的环境）和动机（你想改变的愿望）的结合。但是，我们在成功建立CSM团队的试点中发现了一些规律（参见表1），即哪个团队可能启动CS计划。一般来说，“理想”的CSM几乎就像独角兽一样，在现实生活中很难找到，因为这份工作包含以下几个方面：

● 产品知识；

● 专业领域知识；

● 战略思维；

● 关系技能；

● 项目导向；

● 任务导向。

最常见的情况是，对于提供科技产品的组织来说，客户成功可以从技术客户管理团队或专业服务团队开始；对于提供交易型商品的组织来说，客户成功可以从客户管理团队开始。

表1

3.首先确定产品

对于许多大型组织来说，客户成功的愿景贯穿整个产品线。但是从哪里开始呢？成功的试点会选择一个或几个产品线，然后扩大规模。同样，没有完美的答案，但是请考虑表2中所描述的内容。

客户体验软件公司Genesys推出了一项快速增长的云业务，并在那里启动了客户成功。他们后来发现，这种模式也适合他们的传统业务。首席客户成功官露西·诺里斯（Lucy Norris）观察到，“交付本地软件的公司和交付云软件的公司开始以统一的方式思考客户成功。我们真正了解到的是，客户不再将自己视为本地部署的。现代客户希望有一定的参与度和服务水平，无论他们是运行在本地部署还是在SaaS上”。

一般来说，我们会发现CSM试点项目从更新的或收购的产品线开始，或者从处于过渡阶段的产品线开始，然后随着时间的推移扩展到整个业务。

表2

4.确定客户分层

即使在一个产品线中，你也可能有多层次的客户（如图1所示）。

图1

在Gainsight公司，我们为这些分层定义了三个规范的客户成功模型。

高度接触的客户成功管理：

围绕客户的成功计划与跨CSM、销售、服务、支持和产品的客户旅程进行强有力的协同。

中度接触的客户成功管理：

触发驱动，基于数据的“及时”客户成功管理（例如，客户将在6个月后到期，却仅仅使用了三个模块中的一个）。

技术接触的客户成功管理：

完全自动化，通过电子邮件和其他工具进行个性化的客户成功管理。

图2和表3说明了这些模型。

根据表3中的优缺点，我们最常看到CSM从中度接触管理开始。

进一步细分，你可能需要从你的产品线开始，从有限的客户开始。如果你选择高度接触或中度接触模型，那么你可能会受到初始团队规模的限制。根据经验，高度接触的CSM通常管理1～25个客户，而中度接触的CSM则管理25个到几百个客户。因此，希望在高度接触客户成功试点的公司往往会从顶级客户的一个子集开始。

你如何决定选择哪些客户？一些先进的CSM试点项目涉及挑选一批客户，公司认为这些客户有很大的“空间”或扩张潜力。其他的试点项目则专注于A/B测试——把同一组分成两部分（例如选择80%），为其中一组分配一个CSM，另一个则没有。无论如何，在最初选择客户时要考虑周全。

图2

表3

无论你选择什么细分市场，都要确保你的试点规模与团队的能力相匹配。PROS公司的吉尔·萨瓦茨基（Jill Sawatzky）已经有过很多次经历，并分享了她的建议：“我会和一小群客户一起开始试运行。不要试图让一个全新的小型客户成功团队覆盖整个庞大的客户群。然后，在试运行了几个月后，开始查看核心的客户成功指标。例如，你是否从有CSM的客户组获得了更多的推荐介绍？他们的净推荐值得分上升了吗？不要马上关注你的续约率，因为需要一段时间这些工作才能对客户留存产生重大影响。”

5.确定团队需要什么数据

对大多数大公司来说，数据既是最大的机遇，也是最大的挑战。企业有大量数据，却往往难以利用好这些数据。对于CSM试点，你需要定义一个实际可行的清单。

● 客户关系管理系统

□ 客户名称：有时候会因为客户“层级结构”（如母公司和子公司）而比较复杂

□ CSM：你在哪里跟进为每个客户分配的CSM？这是CRM中的一个字段吗？

□ 费用：你跟踪了解每个客户在出现问题的产品上的花费吗？这是准确的吗？它需要100%正确还是仅仅展示大体情况即可？

□ 到期时间：如果你有签订合同的业务，那么这些信息存储在哪里？

□ 客户分层：如果你想专注于一个特定的客户分层，那么你将如何筛选数据？

● 权益：合同中约定的产品/服务。

● 客户支持：你可能希望了解客户以前提交过的支持工单。

● 社区：如果你有一个在线社区，那么你如何跟踪特定客户的活跃度？

● 客户调查：客户满意度调查往往对CSM来说至关重要。

● 专业服务：怎样才能看到客户项目时间正常还是逾期了？

● 学习：如何了解哪些客户接受了培训而哪些还没有？

● 营销：你能看到哪些客户参与了营销活动、在线研讨会和电子邮件互动吗？

● 账单：你能查看客户的应收账款以了解早期满意度问题吗？

● 遥控：如果你有一个在线的产品或服务，那么对于客户的使用情况你能看见什么？

根据我们的经验，客户关系管理系统数据是必不可少的，企业还会选择两到三个其他数据源（最常见的是客户支持和问卷调查数据）。

6.确定你的团队使用什么系统

根据试点的范围，你可能需要一个正式的系统，或者也可以从电子表格开始。如果你有如下的诉求，可以考虑采用一个正式的系统。

● 与整个团队和其他利益相关者分享；

● 可追踪和可看到历史趋势；

● 流程实施和一致性；

● 自动化。

7.确定IT的参与程度

正如我们在第16章中讨论的，根据数据和系统需求，你可能需要IT的帮助。在大多数公司，这是一种宝贵的资源，所以一定要早点提出你的要求。或者你可以联系第三方托管服务提供者，它们可以帮助你运行CSM平台和数据架构。

8.确定范围

试点只是一个起点。因此，一定要明确定义有哪些事情是你不打算在试点中完成的。我们已经讨论了产品线、市场分层和客户。但是，即使在这个范围内，也要定义稍后要“下注”什么。举个例子，除非你有大量的客户数据，一旦你了解了整个过程，你可能会想要把“机器学习”和“预测分析”推迟到第二阶段。类似地，你可以为试点项目定义最小可行性产品（Minimum Viable Product，MVP），使其关注于CSM团队的行动，而不是关注于组织的其他部分的可见性。最后，你可能希望将试点项目限定在一个地区或地理范围内。

9.确定你将如何进行沟通

布莱恩·卡明斯基（Brian Kaminski）是Conversica公司的首席客户官，这是一家领先的商业智能虚拟助理提供商。布莱恩已经多次启动客户成功项目，并指出了沟通的重要性。

我的建议是在组织内提高客户的意识。这听起来可能很荒谬，但在软件公司里，很多时候人们都忘记了他们每天来工作，是为了创建一个客户正在使用并从中获得价值的软件。我每周都会在公司内分享一则客户故事。我认为你需要花时间与公司内的其他组织建立联系，尤其是销售和产品部门。

说到组织的其他部分，成功的CSM试点项目需要高质量的沟通。请为你的每个利益相关者定义一个沟通计划。

● 团队内沟通：你多久与你的试点CSM团队会面？许多试点项目每天都要召开“冲刺”会议，以确保取得快速进展。你将如何一对一地指导每一位CSM？你对流程的规范程度如何？你也可以每周举办一次论坛来表彰优秀员工和分享经验。

● 跨职能沟通：你将如何向组织内的其他部门介绍试点项目的进展？我们建议每周发布一份简报，介绍从试点项目中获得的经验教训，以及安排一些正式的回顾会议。

● 客户沟通：你对客户有什么期望？如何介绍CSM项目？这对他们有什么好处？即使在MVP项目中，在CSM项目中精心准备好面向客户的材料也是非常重要的。

10.确定成功的标准

回到业务目标，确保预先设定可实现的指标，这些指标可用于衡量试点项目的成功。在Gainsight公司，我们试图将滞后的指标（客户成功的财务结果，如续约、留存和增购）与更快变化的核心指标区分开来。核心指标包括：

● 客户使用量指标（如每日活跃客户）；

● 客户成熟度指标（是否能很好地使用你的产品或服务）；

● 客户满意度指标，如C-SAT或净推荐值；

● 可以作为案例的客户比例；

● 转给销售的增购机会；

● 高风险客户的数量；

● 由上面的几个指标综合得出的一个整体的客户健康度得分。

将这些数据整合到一个计分卡中，获得CSM试点项目的总体健康状况。

11.确定路线图

当我们强调专注的时候，客户的成功很可能会在你的公司延伸开来——如果还没有的话。因此，你可能会看到跨产品线和部门的多个重叠的、令人困惑的客户成功行动计划。你可以考虑成立一个客户成功指导委员会或卓越中心，将这些举措结合起来，以确保较高的内部效率和顺畅的外部客户体验

本文摘编自电子工业出版社《客户成功经济：为什么商业模式需要全方位转换》

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