一、目标没达成，也要让领导对咱有信心
岁末年初，正是做【生意回顾+年度规划】的时候，搞销售的都是靠指标活着的，基本上，若销售目标达成了，公司领导和业务团队都会比较【和谐】。但这疫情三年，生意都难做，目标没达成咋办？
区域经理们呀，即使目标没达成，你也要懂得找到亮点。你的年终总结报告一定要让领导看到希望，让领导对你和你的区域有信心，他才敢给你投资源呀！否则，明年你的区域就更难做喽。
二、关键是如何找亮点呢？
比如你的库库存比较良性、新品有起色、客户结构做了调整等，这得看你对市场的理解能力了@王同，销售渠道与终端零售企业内训服务介绍
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生意回顾的起点就是【销量】指标，就拿销量指标来说吧，其实有很多维度，这不仅是“偷奸耍滑”找亮点，也是让领导看到我们分析市场全面且深刻，是一个成熟业务经理的思考方式。
三、那么＂销量＂隐藏了哪些秘诀？我们先来看一个案例
一个区域经理向我抱怨：2022年每个月他团队拿的提成都是营销部门最高的，可是年末发年终奖他们团队竟然是最低的，他不服，你知道问题的根源在哪吗？
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业务人员都是靠【销量】活着的，提成和年终奖的核算都基于此，只不过关注的是销量的不同指标。常见的，提成是按【销售额】算的，年终奖是按【利润】算的。
这位仁兄，平时每月能拿到高绩效工资，说明他每个月的销售额是高的；年终奖拿的确少，说明他销售额贡献的利润是少的，也就是说，他卖的货都不挣钱——有可能是低毛利好卖的产品，或者费用超标等。
可能又有人问：那为什么不是每个月都核算利润呢？
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原因，首先人财务部门不是每个月都能核算出【利润】的，其次就是能算出，也会增加管理成本，所以不便直接用利润做销售管理。
四、销售分析的每个子指标都是我们审视市场的不同维度，大家可以根据需要体现在你的工作总结报告中：
1、销售数量：如多少件，多少台之类。这个指标与订单、物流密切相关，我们下订单按这个指标来的。
2、销售金额：即多少元。业务团队的提成基本是按这个指标来的；
3、销售数量和销售金额的关系，就引出来了第三个指标：平均品单价。在当下消费升级的背景下，推高卖贵关注的就是这个指标。
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4、销售达成率：即【实际完成/计划完成】，这个指标并不是越高越好哈。达成率太高，说明计划是无效的，即使由于环境好，实际完成很高，也担心营销资源会跟不上，如断货。
5、销售增长率的3个指标：包括同比，环比以及净增长。净增长一是要考虑渠道库存量，二是要关注行业增长，即竞争对手的增长情况，这会影响你的市场份额占比。这将也是您做明年销量分解的重要路径.
五、其实同样都做了五千万的销售额，还要看销量的结构，比如按渠道看销售占比，按客户看销量占比，按产品看销量占比等等。
比如看产品的销量占比吧，你得对区域品类结构管理有基本认识：每种产品在区域承栽的使命是不区别的，有的产品要销量的，有的产品是做利润的，有的产品用来做竞争应对的，有的产品是在培育未来的市场，如新产品。
1、比如【明星产品】的销量占比：明星产品是公司做品牌的，这类产品在销量上的占比，可以看出公司品牌在区域落地的成效。做得不好，那多半是品项铺货率不够，地面推广或消费者渗透不够喽。
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2、要看【利润产品】的销量占比。利润型产品往往是高端的，高附加值的或是新产品，这些产品卖不好，区域作为利润中心也是要打折的。
3、要看【新产品】的销量占比。新产品是区域未来的销量，只会卖好卖的产品，这样区域经理显然谈不上业务水平高。而新产品能推广成功，却是区域综合管理水平的体现。可以用区域新品的销量占比“对标”全公司的这个指标。@王同#营销##工作总结#
