Jeff Liker和Gary Convis的新书《丰田的精益领导之道》代表了有关精益领导的文献中的一个巨大飞跃。他们的书中包含了大量关于丰田公司培养精益领导的具体方法的信息，并以一种能够帮助读者改善他们目前在这一领域的实践的方式来介绍这些观点。虽然这本书分享了关于具体做法的内容和原因的宝贵细节，但通过分享Gary Convis的经验故事，这本新书以令人回味的第一手权威资料将这些观点生动化。以下是该书中关于A3思维和领导力的节选。下周我们将发表对加里的采访，介绍他使用A3的经验。
在NUMMI工作的早期，Gary最担心的事情变成了每天的现实。由于车身车间没有库存的空间，让员工接受高度培训和设备稳定是每天的挑战，而TPS提供了很多很多的发展机会。随着机器的频繁故障，从根本上解决问题对维持生产至关重要。在日本，制造设备的供应商定期到现场帮助解决问题，但加州的NUMMI却只能靠自己。
Gary和他的团队多年来一直在努力解决一个又一个问题，并在保持生产线运行方面做得相当好，但NUMMI的表现与日本的设备正常运行时间水平之间仍有很大差距。
具有讽刺意味的是，将车身车间提高到一个新水平的人并不是制造业的高管，而是从日本的财务部门出来的人。伊藤先生成为NUMMI的总裁，对车身车间的正常运行时间不满意。他还注意到车身车间的工程师在办公室花了太多的时间，这当然意味着问题不会得到解决。在一次会议上，他要求Gary开始一个新的做法。每当设备被关闭30分钟或更长时间，他都希望工程师们能提交一份个人报告，并让Gary在场。报告应写在一张纸的一面，这就是著名的丰田 "A3报告"（取自公制系统中使用的A3纸张尺寸）。伊藤没有提供关于A3的培训课程，而是要求为每个实例提供一份 "分解报告"，并建议车身车间的日本工程师能够向美国工程师展示如何编写报告。
报告的目的是在一页纸上制作一个 "解决问题的故事"，总结问题、其根本原因以及为解决问题而采取的对策。丰田使用一种标准的方法来解决问题，这种方法现在被称为TBP。这份单页的报告详细介绍了问题、当前状态和理想状态之间的差距、问题的根源、可能的对策、尝试的对策、结果以及需要采取的进一步行动。工程师的工作不仅是修复故障，而且要确定故障发生的原因（例如，维护不当、用户错误或输入缺陷），并解决根本原因，使故障不再发生。工程师们要在故障发生后一周内亲自向伊藤和Gary提交报告。
通过这种方式处理情况，伊藤同时解决了几个需求。首先，他正在以一种可持续的方式解决NUMMI的生产问题（而不是把生产目标放在第一位，只是让日本工程师来解决问题）。其次，他为美国工程师创造了一个发展机会，以锻炼他们解决问题的能力。通过制定让美国工程师带头并负责A3报告的政策，伊藤先生迫使他们学习解决问题，并学习现地现物的价值。第三，他给Gary一个参与解决问题过程的机会，并创造机会指导Gary履行其发展工程师的责任。
在演讲过程中，伊藤会着重提出问题并对报告进行批评。问题陈述清楚吗？它是否引出了 "五个为什么"？对策是否与根本原因分析有明确联系？伊藤有一种不可思议的能力，能够找出工程师思维中的关键漏洞，并通过详细的问题深入挖掘，暴露出故事中缺失的部分，尽管他不是工程师，不了解问题的技术细节。按照丰田公司的标准做法，他将拿着红笔在报告上圈出项目，打上问号，并写上问题。当然，填写A3报告的目的不是为了把表格填得完美无缺，而是为了在解决问题的过程中起到帮助理清思路和学习的作用。通过听取介绍和审查报告，伊藤可以评估工程师的能力，他们如何思考，如何推理，以及他们对持续改善的思考有多深。正如丰田公司的每一位发展中的领导人所了解的那样，报告是发展解决问题能力的一种强有力的技术。
尽管观察到伊藤先生多次指导这个过程，但Gary并没有意识到他在这个过程中的责任。当伊藤先生对演讲和报告进行批评时，Gary只是站在一边，惊叹于伊藤先生的洞察力，并对工程师们努力学习这种思维方式感到好笑。几次会议之后，伊藤问Gary，他是如何在演讲前指导工程师完成这个过程的。伊藤指出，报告上仍然有很多红色，如果Gary一直正确地教导工程师，就会有更少的红墨水。他指出Gary对工程师的发展负有责任；报告的问题反映了Gary的领导能力，他对任何失败的责任都比工程师要大。
很快，Gary更直接地参与进来，很快，Gary和工程师们都在磨练自己的技能，发展得更快。最终，Gary变得非常熟练地看到了工程师流程中的漏洞，并思考和提出问题来揭露这些漏洞。他开始理解审查是衡量工人能力以及他作为Sensei和教练能力的一种方式。很快，A3就变得更好了，设备的正常运行时间也稳步上升到了日本的水平。
此后，当伊藤对一项出色的工作表示赞许时，都是针对Gary的，但不是因为他把解决问题的过程的成功归功于Gary。真正的赞美是对工程师们的发展。在培养领导者的大计划中，任何个人报告都是相对不重要的。报告的稳步改善显示了在培养工程师方面更重要的进展，以及Gary对这一发展所承担的责任：看他们如何思考，如何推理，如何预防问题，以及如何维持这种预防。
TBP（丰田工作方法）
丰田公司使用的问题解决流程目前被称为TBP，尽管它在公司的历史过程中也有其他名称（如实用问题解决）。TBP是一个基于质量大师J.Edwards Deming的 "PDCA"循环的八步流程。
简而言之，这个过程首先是对问题的陈述，包括实际情况和理想状态之间的差距。然后，对这种差距进行分解，以确定最重要的、可操作的问题。对于可操作的项目，要设定具体的改进目标。然后对这些具体的子问题进行分析，通过询问原因来确定根本原因，直到找到根本原因，而不是表面原因（经验法则建议问五次原因）。然后确定对策（P），尝试（D），监测（C），直到经过进一步调整（A），问题得到解决或尝试新的方法。问题解决者不会离开他的角色，而是不断地检查和进一步调整这个过程，直到它明显地稳定下来，并在一段时间内（通常是几个月）持续无问题地运行。然后，对策被标准化，如果其他工厂认为有必要，可以与他们分享。
TBP的八个步骤是
1. 确定相对于理想（P）的问题；
2. 将问题分解为可管理的部分（P）；
3. 识别根本原因（P）；
4. 设定一个改进的目标（P）；
5. 在几个备选方案中选择适当的解决方案（P）；
6.实施解决方案（D）；
7. 检查影响（C）；
8.调整、规范、推广（A）；
请注意，在丰田公司的实施过程中，前五个步骤都处于戴明过程的 "P "阶段。这反映了公司的重点是确保正确的问题正在得到解决，从而使问题得到真正的解决。这也反映了丰田公司对收集信息和建立解决方案的共识的重视。目标设定也很关键，因为它提出了挑战。
丰田认为，这个解决问题的过程对领导力至关重要--每个领导者都要成为TBP的主人，无论她是什么角色或部门。掌握了这个过程，比如说，具有财务或人力资源背景的领导者就可以在车间里做出有意义的贡献，反之亦然。真正掌握TBP意味着能够向从事实际工作的领域专家提出正确的问题，以确保他们真正地解决问题并使公司走向完美。
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