都说是生意难做，有些老板选择抱怨或是躺平，有些老板选择迎难而上，改革创新，于是，各种学习借鉴，参观考察。
走访了一圈其他企业，听了无数专家老师的课之后，觉得其他优秀经销商或是大企业的做法也不过如此，道理并不深奥，操作手法也没啥技术含量。尤其是经销商生意方面，不过是强化管理，股份改造，服务终端或是赋能终端，调整产品结构，增加自有产品，上数据化销售管理体系等等。好了，我学会了，回家我也这么干~~~~。
现实中，经销商的许多创新和整改，最终变成了折腾员工，钱没少花，最终能有实际成效的，凤毛麟角。
其实，不是优秀经销商或是大企业的做法有问题，也不是经销商自己缺决心或是缺资源，之所以从外部引进的许多技术方法在本公司无法有效落地，更多是经销商自身在底层结构方面存在问题。例如许多经销商头疼的员工考核问题，其实不是考核方式本身有什么问题，而是老板信誉、薪资行情、技术培训、考核阶段划分等基础问题没解决。
所谓底层结构，就是生意运营或是内部管理中，最为基础的部分，或是前提的环节。打两个比方，盖大楼，底层结构就是先打好地基，不然这楼盖起来，要么是歪的，要么盖不高。学烹饪，底层结构就是基本的刀工、火候、熟悉食材、颠勺等等，把这些基本功先整明白了，再来考虑学粤菜，还是川菜，还是湘菜。经销商的生意本质是做物流，就好比是先修好路（渠道），再跑车（产品）。理论上来说，路上跑的车越多，车跑得越快，收入就越高，但车要跑多，要跑快，前提是这个路得要宽，路面要平。
经销商要做好经营，要提升销量，要提升利润，往往要通过增加产品，尤其是高毛利的新产品，增加铺市面等措施，不过，先得把相关的底层结构健全到位，诸如：
1．公司的发展规划要有，至少要做3-5年的。没有发展规划，员工看不清楚公司未来的目标和推进路径，也无法对应推算出自己的发展空间，意味着自己的明天就只是重复。
2．老板是不是敢于认错。承认问题，敢于认错，才能持续改进，若是老板坚决不认错，那员工更加不会认错，当一家公司所有人都不认错的时候，问题就一直得不到解决。
3．老板的个人信誉。一旦老板在员工心目中失去信任，力度再大的激励方案也没用了。
4．老板管理能力的具体体现，所谓管理，主要也就是人、事、物。可从相对简单的“物”管理开始，也就是对公司办公室或是仓库的现场环境管理，若是老板连几百平方米的办公室都管不清楚，怎么来在员工面前证明自己的管理能力呢？
5．对下游终端。在推新品调陈列之前，先把相关的基础工作做好，诸如客户档案建立、历史旧账清理、基本进店流程和话术、基本客情措施、增值服务、客户发展取向了解、与竞品的全面对比分析等等。
万丈高楼从地起，公司的发展进步，不要急着直接引进整改方案或是调整产品结构，而是分别从内到外，对底层结构进行全面检查，该认错的认错，该修补的修补，在底层结构方面健全到位后，再来进行经营和管理层面的整改措施导入。
